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                昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成

                發布時間:2016-8-30 0:00:00

                昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成

                                             
                                              1、主要變革管理方法回顧
                                                  
                                              近幾十年來,為了應對快速變化的市場環境,在管理變革的理論探索中,不斷有新的概念和方法出現。其中傳播范圍最廣、深受理論界關注和實務界使用、并取得重大發展的理念和方法有SPC、TQM、6σ、BPR等等。
                                              1.1、統計過程控制(SPC)
                                                  
                                              SPC是一種借助數理統計方法的過程控制工具,基本原理是應用統計分析技術對生產過程進行實時監控和分析評價,根據反饋信息及時發現系統影響因素出現的征兆,從而對生產過程的異常趨勢提出預警,以便管理人員及時采取措施,消除異常,恢復過程的穩定,從而達到提高和控制質量的目的。SPC適用于一切管理過程(如產品設計、市場分析等),正是因為它的這種過程控制思想,可以幫助組織在運營管理上真正做到“事前”預防和控制。由此可以說,SPC的基本分析單位是過程,用動態的觀點看指的就是組織的業務流程。
                                              1.2、全面質量管理(TQM)
                                                  
                                              TQM是目前最為常用的管理方法之一。Markland,VickeryandDavis等把TQM定義為:一種涉及整個組織范圍的、滿足顧客需求的、對組織流程進行持續改進的方法。BrockaandBrocka等把TQM定義為:利用所有可能利用的組織資源,在組織運營的每一層面、每一職能領域持續不斷改進績效的方法;改進的方向是滿足更為廣泛的組織目標,如成本、質量、市場份額、時間和增長等。除此之外,Hack-man&Wageman和Powell等人也從不同的角度對TQM進行了定義。
                                                  
                                              在TQM實施中,以戴明提出的PDCA環和朱蘭提出的“朱蘭三步曲”最具代表性。PDCA循環的主要內容是四個階段八個步驟:四個階段為計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Action);八個步驟分別為:分析現狀找出問題,分析各種影響因素,找出主要因素,采取措施并制定計劃,執行制定的計劃,檢查結果,標準化,遺留下來的問題轉入下一個PDCA循環!爸焯m三步曲”則是從產品的形成過程出發,把質量管理貫穿于設計、制造、銷售、服務等環節,并從質量策劃、控制和改進三個方面進行質量管理。
                                                  
                                              TQM的原理是基于對質量形成的全過程的控制,消減過程的不確定性,實現質量目標,是強調對組織過程的持續漸進改進,并通過對運營過程質量的關注,達到滿足顧客需求和實現組織目標的目的。如今,TQM管理已經形成一種管理運動,逐漸從其發源的制造業擴展到其他領域,如在醫療衛生組織、服務性組織、教育機構和軍隊組織等。
                                              1.3、六西格瑪(6σ)
                                                  
                                              當戴明和朱蘭于20世紀60年代提出TQM,并在80年代為許多企業的成功經驗所證明時,質量的概念也從狹義的符合規范發展到以“顧客滿意”為目標。但一些企業也逐漸認識到TQM易流于形式,質量管理需要一種更具號召力的改進方式,正是在這種情況下,20世紀80年代,摩托羅拉公司首先提出了6σ,并在應用中取得了極大的成功。
                                                
                                              “σ”在統計學上用來表示測量的偏差(標準差),σ值代表了過程波動的大小和過程產生缺陷的可能性。從統計學的角度講,6σ質量水平就是指過程產生的缺陷僅為3.4PPM,也就是說系統的某一環節運行一百萬次,出差錯的可能只有3.4次。實際上,6σ管理就是通過對過程的控制,幫助企業集中開發和提供近乎完美產品或服務的、高度規范化的過程管理方法。
                                                   
                                              潘德和荷普指出,6σ管理法是一項以數據為基礎、追求接近完美過程的管理方法。喬杜里認為6σ是一種用于確定一個流程的績效有多好或有多差、從而為流程績效改進提供依據的測量方法。由此可知,6σ管理法是用系統的觀點思考并進行管理變革的方法,它通過對顧客需求和組織目標的關注和各種統計分析工具的靈活運用來對流程進行改進和控制,促進組織績效的最大提升。
                                              在發展中,6σ逐漸成為一種改進過程績效的有效管理方法,其核心思想是:(1)將所有工作都視為過程;(2)如果不能測量,就不能管理和改進;(3)依據數據和科學方法作決策;(4)任何過程都是波動的,從波動中發現改進機會;(5)需要用科學的方法改進過程;(6)所有改進都應該與組織的戰略目標保持一致;(7)所有改進都必須獲得既定的績效結果。
                                              1.4、業務流程再造(BPR)
                                                  
                                              20世紀80年代,許多采用TQM的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位,但福特和施樂逐漸認識到,傳統的關注績效漸進改進的TQM在克服過高的基礎設施和官僚成本方面已力不從心,于是開始引入激進式變革管理方法———業務流程再造。
                                              以此為誘因,哈默在1990年提出了業務流程再造,他指出:人們習以為常的許多流程,其實早已經沒有存在的價值。如果想要真正利用信息技術,就要重新設計流程,除去不必要的步驟。從此,作為一種基于信息技術的、為更好滿足顧客需求的、系統化的流程改進哲學,BPR突破了傳統的勞動分工理論的思想體系,正式強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的組織結構形式,為組織管理提供了一個全新的思路。
                                                 
                                              與此同時,達文波特和肖特把PBR描述成為分析和設計組織的工作流和過程管理方法,認為“流程是一系列的特定工作,有一個起點,一個終點,有明確的輸入資源和輸出成果!绷鞒淘僭煲馕吨皬氐追治隽鞒,并予以重新設計,以在各項指標上有突破的進展”。哈默和錢皮則將BPR定義為:對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計,從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征:(1)BPR關注的是業務流程,一切再造工作都是圍繞流程展開的,流程是指一組共同為顧客創造價值的而又相互關聯的活動;(2)“根本性”和“徹底性”表明“再造”并不是對現有流程進行局部修正和改進,也不是減員和流程的的自動化,而是推倒一切,從頭再來;(3)“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善、稍有好轉等,而是通過重組使組織業績有顯著的增長與極大的飛躍。
                                              2、變革管理方法的流程主導共性
                                              2.1、上述方法存在的問題
                                                  
                                              SPC、TQM、6σ、BPR等的出現和發展,使許多組織在生產率改進方面取得了飛躍式的發展。但不可否認,它們也存在著一定的缺陷,主要表現在:(1)每種方法都產生于特定的領域,是針對某一特殊對象的問題管理方法,因此都具有片面性,缺乏系統觀和整體觀。
                                              (2)盡管人們已經認識到每種方法都有著各自的優缺點,但當試圖把多種方法綜合起來時,往往又缺乏有效的方式。比如,在應用中常會將每種方法當成孤立的、甚至是由不同職能部門負責實施的舉措,常會出現“多種舉措沖突”的現象。
                                              如何做才能既吸收各種方法的優點,又能避免“多種舉措沖突”問題的出現呢?一個有效的方法就是集成,尋找這些方法的共性,圍繞該共性,通過協同促進組織績效的提升。
                                              2.2、上述方法的共性
                                                   
                                              當然,除此之外,還有許多其它的方法。但無論如何,這些方法都是人們在變化的環境中不斷尋求改善組織工作方式和提高組織績效的努力結果的體現,無論是SPC、TQM、6σ,還是BPR,它們都存在著一些共性特征。
                                                 
                                              (1)每種方法都是以組織績效的提升為根本目的的。如SPC雖起源于質量管理,但其強有力的數學分析方法,在消減過程的不確定性、改進組織運行績效方面效果顯著;TQM通過對組織流程的持續分析和規范化改進為顧客提供了更多的增值價值;BPR通過對組織流程的激進式再設計,能夠促進組織績效的極大提升;6σ在流程的質量改進和控制方面卓有成效。這些方法都使得對組織運行過程的控制和管理變得更為有效。
                                                
                                              (2)每種方法的基本分析單位都是流程。如SPC通過對組織運營過程的統計分析與評估,實現過程改進和控制的目的;TQM則通過對業務流程的持續改進滿足顧客的需求;6σ通過控制偏差減少缺陷而追求流程的一致性和穩定。Davenport指出質量運動(包括SPC和TQM)都是控制和管理組織業務流程變動性的強有力工具;BPR關注的更是流程。
                                              總之,這些方法雖然出自不同學科領域,產生于不同時代背景,但都追求著相同的組織績效提升目標,并向著流程管理的方向收斂(如圖1)。
                                              3、流程主導下的變革管理方法集成
                                              3.1、基于橫向價值鏈的方法集成
                                                  
                                              實際上,組織可以看作是流程組成的集合,而各種變革管理方法也具有流程主導的共性特征,并適用于不同的職能部門和業務領域。從組織的橫向價值鏈看,如果按照每種方法的優勢,在不同的業務領域采用不同的方法,這些方法可以覆蓋價值鏈的各個部分。但如果缺乏有效的集成,各個部分之間依然是“隔離”的,存在大量缺乏有效耦合的“地盤”。而流程提供了一個沖破組織壁壘的工組,也為各種方法的集成搭建了一個平臺。圍繞流程,可以把各種方法有機地連在一起,著眼于整個組織流程的設計與改進優化,構建卓越的流程體系,實現變革管理方法的集成(如圖2)。

                 

                                              3.2、基于縱向戰略目標分解的方法集成
                                                  
                                              波特在對企業競爭戰略和競爭優勢作了多年的研究之后,提出了新的觀點,認為戰略的核心是基于活動的,這些活動產生成本并為顧客創造價值,它們是競爭優勢的基本單元。
                                                 
                                              “流程”是由活動及其依賴關系組成的,因此,戰略最終也是通過流程管理來實現的。從組織的縱向結構看,戰略使命依賴組織任務的有效完成而實現,而任務又是通過卓越流程體系的構建來實現的。
                                              因此,流程不僅對組織任務的實現起著關鍵的支撐作用,而且是驅動戰略實現的基礎。依據這一邏輯關系,應逐步把戰略落實到任務與流程上來,并通過變革管理方法的協同使用,實現戰略目標(如圖3)。

                                               
                                              3.3、流程主導的變革管理方法集成框架
                                                 
                                              上述內容從兩個維度對變革管理方法的集成進行了分析。進一步地,如果將橫向與縱向的集成進一步綜合,就可得到一個流程主導的變革管理方法集成框架(如圖4)。

                                               
                                                  
                                              在這一框架中,流程之上是各種變革管理方法,其共性都是流程主導。圍繞流程的方法集成使用可避免“多種舉措沖突”問題的出現。從更高的層次看,經過
                                              協同后的方法更能夠促進組織綜合績效指標的實現,即能夠有效地解決組織面臨的各種管理問題,這些問題得以解決以后,組織的戰略目標最終得以實現。
                                              4、流程管理思想的產生
                                                  
                                              一條流程主線把多種變革管理方法串在一起,形成了解決管理問題的新理念。以BPR為代表的方法大多強調控制、改進或再造,卻忽略了對控制、改進和再造
                                              的客體對象———流程的關注或關注不夠,而圍繞流程可把這些方法有效地進行集成。同時,由于環境的變化,越來越多的組織發現為了在市場取得競爭地位
                                              ,必須從流程的角度發掘內部潛在的價值增值空間,重新審視現有的變革管理方法,提出更務實有效的、能促進組織績效迅速提升的管理理念和方法。在這一
                                              背景下,以“流程”為基礎的管理理念就應運而生了。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續改進組織基本活動(如制造、銷售等)的結構化方法”。
                                              Lee&Dale和Elzingaet.al等把流程管理定義為“一種分析、改進、控制和管理流程,以實現改進產品或服務質量目標的系統化、結構化方法”。而梅紹祖
                                              和Teng則把流程管理定義為“以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心、以持續地提高組織績效為目的的系統化管理方法”。
                                              從這些定義也可以看出,流程管理突破了原來BPR中的徹底性、根本性等局限,以流程為基礎,并結合其他變革管理方法———如TQM———的系統化、規范
                                              化和結構化,形成了一種新的管理理念。它強調從實際情況出發,圍繞顧客需求,對流程進行系統的分析、評估和優化改進,甚至在必要時進行重新設計,達
                                              到績效提升的目的。從這一點講,流程管理包含三個基本的層面:規范流程、優化流程和再造流程。對于運行比較合理的流程,可以適當地進行規范;如果流
                                              程中還有一些問題,存在冗余的或消耗成本的環節,可以采用優化的方法;對于一些積重難返,完全無法適應現實需求的流程,就需要進行再造。就此而言,
                                              流程管理思想不僅包含了BPR,而且還融入了SPC、TQM、6σ等基于流程改進和優化的變革管理理念,更符合現實的需要。昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成昆明ISO29000認證 流程主導的變革管理方法及其集成

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